xem bong da k+

  • Sự đóng góp
  • Thời gian cập nhật 27/10/2021
  • 3 readings
  • Rating 0
  • great
  • Step on

Giới thiệu về xem bong da k+

my bong da k+1

Tóm tắt: Với sự phát triển của công nghệ Internet, ngành công nghiệp Internet đã trở thành một phần quan trọng của sự phát triển kinh tế và xã hội, và nhân viên có tri thức là một trong những nguồn năng lực cạnh tranh cốt lõi của các công ty Internet. Để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty, cần phát huy tối đa sự nhiệt tình và tiềm năng của nhân viên, đồng thời huy động sự nhiệt tình và sáng tạo của họ. Trên cơ sở đối chiếu các tài liệu có liên quan trong và ngoài nước, bài báo đã nghiên cứu kỹ đặc điểm tính cách của lao động tri thức, phân tích các vấn đề về động lực và nguyên nhân của lao động tri thức trong các công ty Internet ở Trung Quốc, tiến hành khảo sát bảng câu hỏi, sử dụng phần mềm spss để điều tra dữ liệu Một loạt các phân tích như tính hợp lệ và độ tin cậy được thực hiện và các chiến lược khuyến khích hiệu quả được đề xuất liên quan đến lý thuyết và thực tiễn, nhằm cung cấp tài liệu tham khảo cho việc quản lý nhân viên dựa trên kiến ​​thức trong các công ty Internet ở Trung Quốc.


Từ khóa: Công ty Internet; nhân viên tri thức; chiến lược động lực; nguồn nhân lực


Tác giả: Wang Juan (Trường Quản lý, Đại học Bưu chính Viễn thông Nam Kinh, Nam Kinh 210003, Giang Tô)


I. Giới thiệu


Nền kinh tế công nghiệp của Trung Quốc đã bước vào trạng thái bình thường mới là chậm lại và cải thiện cấu trúc. Các nền kinh tế mới được đại diện bởi các ngành công nghệ cao, năng lượng mới và “Internet +” đang âm thầm nổi lên và dần trở thành sự chuyển đổi và nâng cấp kinh tế của Trung Quốc, cải thiện chất lượng và hiệu quả. lực lượng hỗ trợ chính. Các công ty Internet của Trung Quốc cũng đã mở ra cơ hội vàng để phát triển, với những kết quả phát triển đáng ghi nhận. Theo Báo cáo phát triển Internet năm 2016, quy mô thị trường truyền thông của Trung Quốc lên tới 34,22 tỷ nhân dân tệ, tỷ lệ thâm nhập Internet đạt 51,8% và những gã khổng lồ Internet đang dần trở thành một hệ sinh thái OS.


“Báo cáo công tác năm 2017 của Chính phủ” nêu rõ cần “lấy cải cách và mở cửa là động lực, lấy nguồn nhân lực và con người làm hỗ trợ, đẩy nhanh đổi mới và phát triển, trau dồi và củng cố động lực mới, chuyển đổi và nâng cấp động năng truyền thống, tăng năng suất tổng các yếu tố và thúc đẩy nền kinh tế duy trì tốc độ từ trung bình đến cao. Tăng trưởng, ngành công nghiệp đang hướng tới trình độ cao cấp. "Chìa khóa để chuyển đổi và nâng cấp công nghiệp hiện nay là đạt được công nghệ tiến bộ, và lấy "nhân tài" làm chỗ đứng. Họ cần đảm nhận trách nhiệm sáng tạo, ứng dụng tri thức, giá trị gia tăng và phân bổ hợp lý các nguồn lực. Theo một cuộc khảo sát nghiên cứu sơ bộ ở Hoa Kỳ, lao động tri thức chiếm 61% nhân viên của đất nước. Ở nước ta, lao động có tri thức kiểm soát mức độ tạo ra của cải xã hội, nhưng hiện nay, lao động có tri thức đã ở trong tình trạng cung không đủ cầu.


Động lực hiệu quả của nhân viên dựa trên tri thức luôn là một trong những chủ đề nghiên cứu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. đảm bảo quan trọng cho sự phát triển suôn sẻ của doanh nghiệp, đó cũng chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một biểu hiện quan trọng của chiến lược cạnh tranh. Thiết lập một cơ chế khuyến khích hợp lý, hiệu quả và hợp lý, cải thiện các chiến lược khuyến khích nhân viên và tối đa hóa sự nhiệt tình của nhân viên dựa trên tri thức của các công ty Internet là điều cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.


Thứ hai, tổng quan có liên quan về lý thuyết công nhân tri thức


1. Khái niệm về lao động tri thức


Từ sự ra đời của Internet ở Trung Quốc vào năm 1996, nền kinh tế tri thức và việc tạo ra giá trị bắt đầu dựa trên Internet. Các đặc điểm chính của các công ty Internet là: tài sản nhẹ, tiêu thụ ít tài nguyên và khả năng đổi mới độc lập mạnh mẽ. Ở nước ta, các công ty Internet đã đạt đến thời kỳ quan trọng của sự phát triển ổn định. Theo thống kê cuối năm 2016, tỷ lệ các công ty làm việc với máy tính ở Trung Quốc đạt 99,1%. Mô hình kinh doanh Internet hiện nay đang phát triển nhanh chóng. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, việc tạo ra, sử dụng và gia tăng giá trị của tri thức cũng như việc phân bổ hợp lý các nguồn lực cuối cùng phải phụ thuộc vào người vận chuyển tri thức - những nhân viên tri thức. Trong bối cảnh đó, công nhân tri thức đã trở thành một trong những lực lượng chính thúc đẩy tiến bộ kinh tế và xã hội của Trung Quốc trong thế kỷ XXI. Các học giả trong và ngoài nước có quan điểm khác nhau về định nghĩa của lao động tri thức, thể hiện trong Bảng 1.


Trên cơ sở các nghiên cứu có liên quan của các học giả trong và ngoài nước, bài báo cho rằng lao động tri thức là những người kiếm sống bằng tri thức và thông tin, có tính tự chủ, giàu nhân cách và học hỏi khả năng đổi mới, tạo ra lợi ích và giá trị vốn cho doanh nghiệp.


Bảng 1 Tóm tắt các định nghĩa về lao động tri thức của các học giả trong và ngoài nước


2. Đặc điểm của lao động tri thức


(1) Nền tảng giáo dục tốt và môi trường phát triển - điều kiện cơ bản cá nhân tốt


Những nhân viên làm việc dựa trên tri thức thường được đào tạo có hệ thống hơn hoặc tốt nghiệp từ các trường cao đẳng và đại học, có năng lực và phẩm chất cá nhân tương đối cao. So với những nhân viên bình thường, họ có xu hướng có vốn kiến ​​thức phong phú hơn, kỹ năng cá nhân mạnh hơn, tinh thần trách nhiệm tương đối cao, ý thức tập thể và sự cống hiến trong công việc và cuộc sống hàng ngày.


(2) Tính độc lập mạnh mẽ và tính tự chủ, ít phụ thuộc vào doanh nghiệp


Nhân viên dựa trên tri thức có những phẩm chất tổng thể mạnh mẽ và quan tâm nhiều hơn đến phát triển sự nghiệp cá nhân, được thể hiện là có đầy đủ tính tự chủ và độc lập, cũng như tự giác mạnh mẽ. Thông thường, họ có xu hướng thích môi trường và bầu không khí quản lý tự chủ hơn. Bởi vì phương tiện kiếm sống là kiến ​​thức học được của cá nhân, không phải là công cụ lao động theo quan niệm truyền thống, và công việc mà họ đảm nhiệm thường là sáng tạo và độc đáo, không phải là một công việc dây chuyền lắp ráp đơn giản. Điều này cũng khiến chúng được các công ty lớn ưa chuộng hơn và di động hơn.


(3) Theo đuổi khả năng làm việc lâu dài - rất khó để giữ chân nhân viên


Nhân viên dựa trên tri thức thường có mô hình tư duy độc đáo, tầm nhìn rộng và nhu cầu cá nhân của họ thường đa dạng. coi trọng những nghề nghiệp đầy thách thức và sáng tạo, nghĩa là họ có xu hướng hơn. Theo đuổi khả năng làm việc suốt đời và đạt được sự phát triển cá nhân một cách toàn diện. Ngoài ra, họ có yêu cầu cao về thành tích và động lực tinh thần, và giá trị cá nhân của họ cần được khẳng định.


(4) Hệ thống đánh giá giá trị rất phức tạp - việc quản lý tổng thể rất khó khăn


Trước hết, rất khó để định lượng sự đóng góp trong công việc của những người lao động tri thức. Thành tựu của họ thường được thể hiện bằng các biểu tượng, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý, v.v., thường bị ảnh hưởng bởi thời gian và không gian, và hiệu suất giá trị cụ thể của họ là khác nhau, rất khó để định lượng và đo lường. Ngoài ra, nhiều kết quả không được hoàn thành bởi một mình cá nhân, mà bởi các nhóm làm việc cùng nhau. Điều này cũng làm tăng khó khăn trong việc quản lý hệ thống giá trị và quá trình làm việc của họ khó theo dõi, điều này cũng làm tăng khó khăn trong việc quản lý nhân viên.


3. Phân tích liên quan các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tri thức


Các yếu tố động lực của nhân viên tri thức xuất phát từ nhu cầu đa dạng của nhân viên Nhu cầu quyết định động lực Động cơ thể hiện ở sự hăng hái và hiệu quả công việc của nhân viên Nhu cầu của nhân viên tri thức không đơn giản là tiền lương và phúc lợi.Nhiều học giả trong và ngoài nước đã phát hiện ra nhu cầu của nhân viên tri thức. Họ rất đa dạng và bị ảnh hưởng bởi các giá trị và kinh nghiệm cá nhân của họ. Trong phân tích các yếu tố thúc đẩy, bài báo nhận thấy rằng thành tích công việc là một trong những động lực bên trong của người lao động tri thức.Việc nâng cao kỹ năng cá nhân cung cấp không gian để tự nhận thức. Mỗi nhân viên đều thể hiện điểm mạnh của mình. Môi trường làm việc phù hợp là cơ sở của công việc có chất lượng cao Môi trường làm việc bao gồm môi trường chính sách và môi trường khách quan, ngoài ra tiền thưởng và phúc lợi cũng là yếu tố then chốt quyết định sự hài lòng của nhân viên.


Từ lý thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom (1964) và lý thuyết động lực toàn diện của Edward Lawler và Lyman Porter (1968), có thể thấy rằng mức độ tham gia công việc của người lao động tri thức được quyết định bởi cá nhân của họ. lương thưởng và lợi ích, và hiệu suất. Đóng góp của cá nhân cần được thể hiện trong đánh giá hiệu suất, để nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp. Đánh giá hiệu quả công việc cao có thể mang lại phần thưởng cao nhằm đạt được mục đích tạo động lực. tăng cường mối quan hệ giữa đóng góp, hiệu suất và lương thưởng.


Học giả Trung Quốc Wang Dongyi (2015) tin rằng các yếu tố động lực của lao động tri thức là: môi trường làm việc tự chủ, sự phát triển và tăng trưởng cá nhân, thành tích kinh doanh, tiền lương và phúc lợi. Điều đầu tiên trong số này là cốt lõi của động lực nhân viên doanh nghiệp. Tạo một môi trường văn phòng tự do và linh hoạt có thể thúc đẩy nhân viên tri thức một cách hiệu quả. Giá trị của những người lao động tri thức nằm ở vốn tri thức của họ. Họ tin rằng sự phát triển cá nhân không chỉ là câu hỏi về năng lực cạnh tranh cốt lõi của cá nhân mà còn là câu hỏi về việc tạo ra bao nhiêu lợi ích cho doanh nghiệp. Abraham H.Maslow (1908) đã nói trong lý thuyết phân cấp nhu cầu rằng tự nhận thức là mức độ cao nhất của nhu cầu cá nhân. Những nhân viên như vậy có chất lượng tổng thể tương đối cao và thường quan tâm nhiều hơn đến việc nhận ra giá trị của bản thân. Cuối cùng, tiền lương và phúc lợi về cơ bản có thể nói là sự thể hiện giá trị bên ngoài của sự đóng góp trong công việc của nhân viên tri thức, sự công nhận của công ty đối với nhân viên tri thức và là tâm điểm chú ý của nhân viên. Trong nghiên cứu về các yếu tố động lực của nhân viên trong ngành dịch vụ dựa trên tri thức, học giả Trung Quốc Chen Jinming (2016), sau khi nghiên cứu mô hình động lực truyền thống của nhân viên dựa trên tri thức nước ngoài, chia nhân viên dựa trên tri thức thành loại phụ trợ, loại chung và duy nhất loại theo giá trị và tầm quan trọng của chúng. Và bốn loại chính của loại cốt lõi. Học giả Trung Quốc Xiao Yuan (2004) cho rằng yếu tố tạo động lực của nhân viên là môi trường làm việc tự do và linh hoạt, nội dung công việc đầy thách thức và khả năng tự nhận thức.


3. Các vấn đề về động lực của nhân viên dựa trên tri thức trong các công ty Internet ở Trung Quốc


1. Không phân biệt sự khác biệt với các biện pháp khuyến khích nhân viên thông thường


Nhiều công ty Internet ở Trung Quốc hiện đang sử dụng một phương pháp khuyến khích duy nhất không phân biệt sự khác biệt giữa lao động tri thức và nhân viên bình thường. khó định lượng và đo lường. Nhân viên sử dụng cùng một kế hoạch khuyến khích sẽ tạo cảm giác “không công bằng”. Điều này không chỉ không tạo động lực cho nhân viên mà còn có thể phản tác dụng. nhân viên dựa trên cơ sở. Điều này rất quan trọng đối với sự phát triển của công ty.


Sự khác biệt giữa nhân viên tri thức và nhân viên bình thường là sự độc quyền về kiến ​​thức, ham học hỏi, khả năng học hỏi cao, ý thức đổi mới mạnh mẽ, đầy tinh thần đổi mới, lao động phức tạp, khó theo dõi quá trình lao động và động lực thành tích mạnh mẽ. lòng hiếu thuận, khinh thường uy quyền, tôn trọng sự bình đẳng. Nhân viên tri thức coi trọng việc tự nhận thức bản thân hơn và cần có nhiều cơ hội và không gian để phát triển sự nghiệp cá nhân, nếu công ty không thể đáp ứng được nhu cầu này, nhân viên sẽ chọn cách từ chức. Các vị trí tuyển dụng làm tăng chi phí đào tạo nhân tài của doanh nghiệp.


Tựu chung lại, cần phân biệt rõ sự khác nhau giữa hai điều này và đó là một quá trình “win-win”, để công ty có thể phát huy tối đa sự nhiệt tình trong công việc và cam kết làm việc của cả hai, nâng cao hiệu quả công việc, giảm bớt sự di chuyển của nhân viên. và công ty Rủi ro: Đối với nhân viên, cả nhân viên tri thức và nhân viên bình thường đều có thể cải thiện không gian phát triển cá nhân của họ.


2. Sự khác biệt trong khả năng áp dụng các cơ chế khuyến khích


Hiện nay, hầu hết các công ty Internet trong nước nói chung đều có trụ sở chính của họ xây dựng một bộ cơ chế khuyến khích, sau đó phân phối chúng cho các công ty con của họ để sử dụng trực tiếp. Hơn nữa, một số công ty thậm chí còn sao chép cơ chế khuyến khích của các công ty lớn cùng ngành mà không xem xét nó có thực sự phù hợp với hoàn cảnh của công ty mình hay không. ., Hiệu quả của công ty bị suy giảm và các kết quả khác.


Trên thực tế, đối với các công ty Internet Trung Quốc, có sự khác biệt lớn giữa các công ty, và do ảnh hưởng của khu vực, chính sách và nhân văn, cũng có sự khác biệt về khả năng áp dụng các cơ chế khuyến khích. Trước hết, nguồn nhân lực chất lượng cao của các công ty Internet đang thiếu, lao động tri thức có đặc thù riêng, cơ chế khuyến khích doanh nghiệp nhìn chung có những điểm chưa hợp lý dẫn đến giảm sức hấp dẫn của doanh nghiệp và làm giảm doanh thu. Tỷ lệ nhân viên làm việc dựa trên tri thức ở Trung Quốc luôn ở mức tương đối ổn định. Thứ hai, nhiều doanh nghiệp nước ta hầu hết đều tham khảo các cơ chế khuyến khích điển hình và hiệu quả hơn ở nước ngoài. Tuy nhiên, điều kiện quốc gia của Trung Quốc lại khác và nhân tài chất lượng cao tập trung ở nhóm dân số trẻ. sẽ làm chậm sự phát triển của ngành Internet Trung Quốc. Doanh nghiệp nên lựa chọn một cơ chế khuyến khích hiệu quả và thiết thực trên quan điểm của giai đoạn tăng trưởng và phát triển, đặc điểm riêng và nhu cầu của chính mình.


3. Hệ thống đánh giá hiệu suất không hoàn hảo


Hệ thống đánh giá hiệu suất luôn là một hệ thống cần thiết để đánh giá hiệu quả nhân viên, đo lường khả năng của họ và đưa ra các đề xuất cho sự phát triển của họ. Hệ thống đánh giá hiệu suất của nhân viên dựa trên tri thức và nhân viên bình thường phải khác nhau. Đánh giá hiệu suất đóng một vai trò rất quan trọng trong việc đạt được mục tiêu, phát hiện vấn đề, phân phối lợi ích và thúc đẩy tăng trưởng. Đánh giá thành tích là một phương tiện tạo động lực cho nhân viên. Chỉ có một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp mới có thể làm tốt công việc quản lý đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, nâng cao năng lực quản lý nguồn nhân lực của công ty, nhằm đạt được hiệu quả quản lý tốt nhất, công ty mới có thể tồn tại trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt.


Hiện nay ở Trung Quốc có ba phương pháp đánh giá hiệu quả công việc: phương pháp đánh giá theo định hướng đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá theo định hướng hành vi và phương pháp đánh giá theo kết quả. Phương pháp quản lý mục tiêu thứ ba là một loại phương pháp quản lý hiệu suất tích hợp quản lý mục tiêu và đã trở thành tiêu chuẩn trong đánh giá hiệu suất. Hiện tại, hệ thống đánh giá kết quả hoạt động được sử dụng bởi các doanh nghiệp liên kết trong nước chưa đủ tiêu chuẩn và thường nảy sinh các vấn đề sau: theo đuổi mốt, mục tiêu thẩm định không rõ ràng, phương pháp đánh giá quá phức tạp, thiếu phản hồi về kết quả, chính thức hóa quy trình, theo đuổi thực hiện một bước, tiêu chuẩn không nhất quán, thiếu cơ chế giám sát.


4. Khó thống nhất hiệu quả mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp


Việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và các mục tiêu xúc tiến dự án dựa trên sự thừa nhận và thực hiện của nhân viên. một hệ thống khuyến khích. Rất khó để thống nhất các mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp chỉ bằng các biện pháp khuyến khích vật chất, và các khuyến khích phi vật chất như giá trị cá nhân, bản sắc và văn hóa doanh nghiệp cũng cần thiết. Sự thống nhất của các mục tiêu chủ yếu thể hiện ở việc thừa nhận và tuân theo văn hóa doanh nghiệp, và thực hiện sự thống nhất của các giá trị, đòi hỏi phải thiết lập một văn hóa doanh nghiệp phù hợp.


Hiện tại, việc truyền bá văn hóa doanh nghiệp của các công ty Internet Trung Quốc chủ yếu ở dạng văn bản và khẩu hiệu, tuy nhiên, sau các cuộc điều tra liên quan, người ta thấy rằng chưa đến 30% nhân viên thực sự có thể chấp nhận sự sẵn sàng giao tiếp của công ty. Sự hình thành giá trị của nhân viên dựa trên tri thức không chỉ bị ảnh hưởng bởi thông tin doanh nghiệp mà còn bởi gia đình, xã hội, mạng và các thông tin khác, rất khó để tích hợp các giá trị của cá nhân và công ty. Thứ hai, đó là các công ty khó kiểm soát các mục tiêu cá nhân và kinh nghiệm phát triển cá nhân của nhân viên., Không thể thực hiện giáo dục và đào tạo có mục tiêu.


Theo tiền đề chính như vậy, các chương trình khuyến khích của các công ty Internet dành cho nhân viên đã không phát huy hết vai trò của chúng. Cùng với tỷ lệ thay thế nhân viên tri thức cao, các công ty đã đạt được rất ít tác dụng trong việc nâng cao giá trị tri thức, sự công nhận và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. , Điều này làm cho mục tiêu cá nhân đi chệch mục tiêu của công ty một cách nghiêm trọng và làm giảm cảm giác thân thuộc của nhân viên đối với công ty.


4. Điều tra và phân tích về động lực của nhân viên dựa trên tri thức trong các công ty Internet ở Trung Quốc


1. Tổng quan về khảo sát bảng câu hỏi


Cuộc khảo sát này chủ yếu sử dụng cách phát hành bảng câu hỏi. Sau khi thảo luận với những nhân viên am hiểu về doanh nghiệp Internet điển hình, bảng câu hỏi đã được thiết kế. Bảng câu hỏi này được chia thành dữ liệu cá nhân, tính hiệu quả của các chính sách khuyến khích hiện tại của công ty và các ưu đãi dành cho nhân viên. Ba phần của trạng thái trong tâm trí.


Phần dữ liệu cá nhân bao gồm giới tính, độ tuổi, vị trí và trình độ học vấn, điều này có lợi cho việc thu thập các đặc điểm cá nhân của nhân viên và có hiểu biết cơ bản về mẫu; phần hiệu lực của chính sách khuyến khích hiện tại đặt ra các yếu tố khuyến khích khác nhau từ rất không hài lòng đến rất hài lòng Năm lựa chọn là điều tra mức độ khuyến khích của chính sách hiện tại và nhu cầu của nhân viên; phần cuối cùng là đặt ra các câu hỏi từ nhu cầu của nhân viên tri thức, lý do ở lại công ty và các yếu tố động lực mà họ quan tâm nhất về.


Do hạn chế về thời gian, khu vực và chi phí, để đảm bảo độ tin cậy và hiệu quả của người trả lời khảo sát, cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi này được thực hiện theo hai cách: Thứ nhất, thông qua các cơ quan nhân lực và xã hội địa phương, hiệp hội ngành hàng, cơ quan dịch vụ nhân lực , và Internet Được phân phối thống nhất trong doanh nghiệp; thứ hai, thông qua ngôi sao bảng câu hỏi Internet, hãy để nhân viên của doanh nghiệp Internet điền trực tuyến. Bảng câu hỏi khảo sát có mức độ tham gia của nhân viên cao và tính xác thực của bảng câu hỏi cũng được cải thiện đáng kể.


2. Phân tích dữ liệu khảo sát


(1) Thông tin cơ bản


Bảng câu hỏi khảo sát này được chia thành bảng câu hỏi giấy và bảng câu hỏi trực tuyến, với tổng số 986 bản, bao gồm 365 bảng câu hỏi giấy và 621 bảng câu hỏi trực tuyến. được hiển thị trong bảng 2.


(2) Phân tích độ tin cậy và phân tích tính hợp lệ


Đầu tiên, phân tích độ tin cậy.


Độ tin cậy còn được gọi là độ tin cậy, là mức độ nhất quán của các kết quả thu được bằng cách đo nhiều lần cùng một đối tượng theo cùng một cách. Các chuyên gia hầu hết sử dụng hệ số tương quan để thể hiện độ tin cậy của chỉ số độ tin cậy. Các phương pháp phân tích độ tin cậy chủ yếu bao gồm: phương pháp độ tin cậy kiểm tra lại, phương pháp độ tin cậy trùng lặp, phương pháp độ tin cậy một nửa và phương pháp hệ số tin cậy α. Trước khi phân tích dữ liệu của kết quả điều tra bảng câu hỏi, cần khẳng định độ tin cậy của nó và đảm bảo chất lượng của bảng câu hỏi.Bài báo sử dụng phương pháp hệ số tin cậy α để phân tích độ tin cậy của hệ số động lực bảng câu hỏi. Kết quả được thể hiện trong bảng 3 , và hệ số α là 0,724, 0,724 nằm trong khoảng 0,7 - 0,8 cho thấy độ tin cậy của bảng câu hỏi khảo sát này là tốt, độ tin cậy tương đối cao và có thể nghiên cứu được.


Bảng 2 Phân tích thực trạng cơ bản của các đối tượng khảo sát


Bảng 3 Kết quả khảo sát độ tin cậy từng phần của các yếu tố tạo động lực của nhân viên


Bảng 4 Tóm tắt dữ liệu về sự hài lòng của các yếu tố thúc đẩy người lao động có kiến ​​thức Internet


Thứ hai, phân tích hiệu lực.


Tính hợp lệ đề cập đến mức độ mục tiêu đo lường có thể được ước tính trong phép đo. Phân tích tính xác thực là thước đo tính xác thực của việc phân tích dữ liệu khảo sát. Bài báo tính toán giá trị KMO của dữ liệu bảng câu hỏi của phần yếu tố động lực của nhân viên dựa trên kiến ​​thức Internet và kết quả là 0,644, lớn hơn 0,6, cho thấy tính hợp lệ nằm trong phạm vi chấp nhận được.


Thứ ba, phân tích thống kê các yếu tố động lực.


Phần thứ hai của bảng câu hỏi khảo sát này là số liệu khảo sát về mức độ hài lòng hiện tại của các yếu tố động lực của người lao động và mức độ nhu cầu của từng yếu tố, được trình bày trong Bảng 4. Có thể thấy từ Bảng 4, trong cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tri thức đối với 12 yếu tố của chính sách khuyến khích hiện tại của các công ty Internet của họ, tình trạng tiền lương, hệ thống đánh giá hiệu suất, thách thức công việc, phát triển nghề nghiệp cá nhân, công nhận công việc, ý thức về thành tích và công ty Về mối quan hệ giữa các cá nhân, môi trường làm việc và cảm giác thân thuộc, tỷ lệ các thái độ có động lực tích cực đều vượt quá 60%. Có thể thấy, mức độ tạo động lực của người lao động tri thức ở những khía cạnh này vẫn còn tương đối tốt, và tác dụng của công ty trong những khía cạnh này là tương đối tốt. Tuy nhiên, mức độ không hài lòng với hệ thống đánh giá kết quả hoạt động, giáo dục và đào tạo, và chất lượng lãnh đạo đã lên tới hơn 30%.


Ngoài ra, như thể hiện trong Hình 1, hầu hết các nhân viên hiểu biết đều mong đợi các công ty thúc đẩy bản thân thông qua đào tạo, công nhận công việc và nâng cao năng lực lãnh đạo. Tỷ lệ của họ lần lượt là 58%, 53% và 57%. Tuy nhiên, 34% và 35% lao động tri thức vẫn lựa chọn giữa tiền lương và thành tích công việc. Như thể hiện trong Hình 2, cuộc khảo sát về lý do nhân viên ở lại công ty cho thấy công việc ổn định, mối quan hệ giữa các cá nhân tốt và cơ chế quản lý được cá nhân hóa lần lượt chiếm 48%, 64% và 47%. Ngược lại, lương và phúc lợi, Mức độ trung thành chỉ chiếm 27% và 24%.


Hình 1 Các yếu tố tạo động lực với kỳ vọng cao nhất của nhân viên


Hình 2 Tóm tắt dữ liệu về những lý do chính khiến nhân viên ở lại công ty


Dựa trên kết quả khảo sát của bảng câu hỏi này, nó cho thấy rằng lao động tri thức trong các công ty Internet nói chung là những người trẻ, năng động và có chất lượng tổng thể cao. Nhân viên dựa trên tri thức nhìn chung hài lòng với các chính sách khuyến khích hiện hành, nhưng các tác động khuyến khích về giáo dục và đào tạo, hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động và chất lượng lãnh đạo là không lý tưởng. Nhu cầu động lực của người lao động tri thức trong các công ty Internet chủ yếu tập trung vào phát triển sự nghiệp cá nhân, nhưng vẫn còn nhu cầu về nội dung vật chất như tiền lương và giáo dục và đào tạo.


5. Các chiến lược tạo động lực cho nhân viên tri thức trong các công ty Internet của Trung Quốc


1. Khuyến khích nội tại


(1) Động lực tinh thần


Biểu hiện chủ yếu của động lực tinh thần là tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.Văn hóa doanh nghiệp đó còn được gọi là văn hóa tổ chức, là một hiện tượng văn hóa đặc sắc và là của cải tinh thần giàu đặc điểm của công ty được hình thành từ quá trình hoạt động và quản lý hàng ngày của công ty. Văn hóa giống như nước, và văn hóa lỏng có thể hình thành niềm tin vững chắc. Văn hóa doanh nghiệp mang tính định hướng của doanh nghiệp và là văn hóa quản lý. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm ba cấp độ: văn hóa vật chất ở cấp độ bề mặt, văn hóa thể chế ở cấp độ trung gian và văn hóa tinh thần ở cấp độ cốt lõi. Giá trị là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp.


Văn hóa của doanh nghiệp là cội nguồn của sự phát triển và là linh hồn của doanh nghiệp. Nội dung của văn hóa doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng, bao gồm bốn khía cạnh: tinh thần, hệ thống, hành vi và vật chất, trong đó quan trọng nhất là khía cạnh tinh thần, tức là các giá trị của doanh nghiệp. Các công ty Internet ở Trung Quốc sống trong một môi trường đặc biệt với sự cạnh tranh khốc liệt, muốn tồn tại được thì cần phải tạo ra văn hóa doanh nghiệp riêng, tạo cho họ sức sống và động lực, nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi.


Khuyến khích tinh thần với văn hóa doanh nghiệp làm nội dung chính là một trong những thành phần quan trọng nhất của chiến lược khuyến khích doanh nghiệp. dành cho nhân viên dựa trên kiến ​​thức để cung cấp thêm không gian phát triển cho nhân viên dựa trên kiến ​​thức và cũng tạo ra sự đánh giá cao về nguồn nhân lực; cung cấp các kênh phản hồi, tăng cường giao tiếp giữa công ty và nhân viên và tăng cường sự tham gia của nhân viên dựa trên kiến ​​thức trong quản lý; các công ty nên coi trọng kiến ​​thức dựa trên nhân viên Kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên cung cấp cho nhân viên không gian và điều kiện để phát triển, đồng thời thống nhất mục tiêu công ty và mục tiêu cá nhân. Chỉ bằng cách này, các nhân viên tri thức mới có thể được khích lệ về mặt tinh thần, có được bản sắc của công ty và nâng cao hiệu quả công việc.


(2) Khuyến khích đào tạo


So với nhân viên bình thường, nhân viên tri thức trong các công ty Internet ở Trung Quốc coi trọng việc học hơn và có nhu cầu cao hơn về giáo dục và đào tạo. Động lực đào tạo là khơi dậy sự cộng hưởng của nhân viên dựa trên tri thức thông qua giáo dục và đào tạo, tăng sự nhiệt tình học tập của họ, và nâng cao chất lượng của nhân viên. Loại hình giáo dục và đào tạo này là sự kết hợp giữa kích thích và đáp ứng, đào tạo và kích thích luôn là trọng tâm của quản lý nguồn nhân lực. Khuyến khích có lợi cho việc nâng cao hiệu quả đào tạo, phát triển không ngừng đào tạo, xây dựng quan niệm về học tập suốt đời cho người lao động và xây dựng doanh nghiệp học tập. Khuyến khích đào tạo có thể được chia thành: khuyến khích mục tiêu, khuyến khích kinh tế, khuyến khích phát triển , và củng cố tiêu cực. Về giáo dục và đào tạo, các doanh nghiệp cần tuân thủ các nguyên tắc công bằng, hướng tới con người, phản hồi, đổi mới và tương thích.


Doanh nghiệp khuyến khích đào tạo nên thiết lập một cơ chế khuyến khích đào tạo kết hợp "đào tạo, đánh giá, sử dụng và đãi ngộ", thiết lập các kênh truyền thông tin đào tạo, đo lường hiệu quả đào tạo, phân tích, so sánh và xử lý toàn diện thông tin nhận được, và cuối cùng thực hiện đánh giá và khuyến khích hiệu quả đào tạo ra quyết định; cũng cần thiết lập và cải tiến hệ thống đánh giá doanh nghiệp, nâng cao khả năng làm việc của lao động tri thức, xác minh tác dụng thực tế của các biện pháp khuyến khích giáo dục và đào tạo, nâng cao tính kỷ luật và tính xác thực của việc đánh giá, chuẩn hóa quá trình đánh giá, giảm các yếu tố ảnh hưởng không cần thiết trong quá trình đánh giá, và nâng cao hiệu quả Đánh giá. Ngoài ra, cần thiết lập một hệ thống khuyến khích đào tạo, bao gồm bốn hệ thống con là quản lý nhân sự (quản lý lao động), quản lý đào tạo, đào tạo và giảng dạy, đánh giá và thẩm định. Thứ nhất, thông qua hệ thống con quản lý nhân sự (lao động-quản lý) để đánh giá giá trị của quá trình đào tạo nhằm hình thành các tiêu chuẩn đào tạo và mục tiêu đào tạo cho nhân viên dựa trên tri thức; thứ hai, thông qua hệ thống con quản lý đào tạo để phân tích nhu cầu của nhân viên dựa trên tri thức và xây dựng mục tiêu khoa học Mục tiêu và chương trình giảng dạy đào tạo có tiềm năng thúc đẩy nhất là hợp lý, hợp lý và nâng cao hiệu quả động lực; thứ ba, thông qua hệ thống con giảng dạy đào tạo để thực hiện giảng dạy trên lớp và vận hành đào tạo, tạo điều kiện phù hợp và hiệu quả cho sinh viên đạt được mục tiêu của họ, và để cải thiện Sự hài lòng của nhân viên với tiền lương và sự phát triển bản thân; thứ tư, đánh giá kết quả đào tạo của nhân viên thông qua hệ thống con đánh giá.


(3) Khuyến khích phát triển nghề nghiệp


Cuộc khảo sát cho thấy rằng nhân viên tri thức tập trung vào phát triển sự nghiệp cá nhân và có nhu cầu tự nhận thức rõ ràng. Chỉ bằng cách cung cấp cho nhân viên không gian phát triển nghề nghiệp và cơ hội để phát triển, ý thức về thành tích và sự hài lòng của nhân viên tri thức mới có thể được cải thiện. Các công ty Internet ở Trung Quốc nên tập trung vào việc lập kế hoạch nghề nghiệp cá nhân của nhân viên tri thức, hướng dẫn họ thống nhất các mục tiêu phát triển cá nhân và phát triển doanh nghiệp, coi trọng nhu cầu phát triển cá nhân của nhân viên tri thức, tăng cường đầu tư vào vốn con người, thiết lập và cải tiến công ty kiến thức Hệ thống đào tạo cho nhân viên được thiết kế để tạo ra không gian phát triển cho nhân viên và hỗ trợ giáo dục và đào tạo của họ. Đồng thời, các công ty cũng cần quan tâm đến việc hoạch định nghề nghiệp của những nhân viên có kiến ​​thức, kết hợp nó với chiến lược phát triển doanh nghiệp, thống nhất các mục tiêu phát triển, nâng cao sự tin tưởng và trung thành của nhân viên đối với công ty, thay đổi quan niệm về việc làm và đối xử với họ. với tư cách là đối tác hợp tác chiến lược. Chỉ bằng cách này, chúng ta mới có thể đạt được đôi bên cùng có lợi cho công ty và nhân viên, nếu không, những người lao động tri thức sẽ khó có cảm giác thân thuộc, an toàn và trung thành với công ty, và sự nhiệt tình của nhân viên sẽ giảm đi đáng kể.


2. Khuyến khích bên ngoài


(1) Khuyến khích vật chất


Khuyến khích vật chất liên quan chặt chẽ đến điều kiện nguồn lực vật chất, và liên quan đến sự đảm bảo vật chất cơ bản cho sự tồn tại của những người lao động tri thức. Khuyến khích vật chất bao gồm bốn khía cạnh: đãi ngộ cạnh tranh, phúc lợi, trả lương theo hiệu suất và môi trường làm việc. Khuyến khích vật chất có thể được chia thành khuyến khích môi trường làm việc và khuyến khích tiền lương và phúc lợi. Môi trường làm việc cơ bản có thể phản ánh sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, điều này rất quan trọng để phát huy sự nhiệt tình của những người lao động tri thức. Với tư cách là chủ sở hữu của vốn tri thức, những người lao động tri thức thường mong đợi các công ty cung cấp những lợi ích vật chất về cơ bản tương đương với khả năng của họ. Trên thế giới, vật chất thường phản ánh giá trị cá nhân và địa vị xã hội của người lao động tri thức. Doanh nghiệp nên tìm ra một tiêu chuẩn đánh giá hợp lý về thù lao, định vị giá trị hợp lý cho nhân viên hiểu biết, để nhân viên hiểu biết được khuyến khích và động viên, nâng cao hiệu quả công việc.


(2) Tham gia vào các ưu đãi


Khuyến khích vật chất chỉ có thể mang lại hạnh phúc ngắn hạn. Khuyến khích tham gia có thể mang lại cho nhân viên cảm giác đồng nhất với công ty Khuyến khích tham gia là việc sử dụng cơ hội để nhân viên tham gia quản lý công ty nhằm huy động sự nhiệt tình của nhân viên đối với công việc. Điều này cũng có nghĩa là các công ty nên thực hiện quản lý có sự tham gia, cho nhân viên hiểu biết cơ hội tham gia vào các hoạt động quản lý công ty, nâng cao đầy đủ sự nhiệt tình tham gia của họ, truyền sức sống cho ban quản lý công ty, nâng cao ý thức hoàn thành và giúp nhân viên hiểu biết nhận ra giá trị cá nhân của họ. Đồng thời đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả tổ chức và tăng hiệu quả doanh nghiệp. Các công ty Internet nên cải thiện hệ thống khuyến khích nhân viên dựa trên tri thức tham gia: thứ nhất, thiết lập các kênh để bày tỏ các đề xuất hợp lý; thứ hai, cùng xây dựng các mục tiêu; thứ ba, chịu trách nhiệm cải tiến; thứ tư, thực hiện hệ thống ra quyết định dân chủ; thứ năm, đính kèm tầm quan trọng của quá trình tham gia. Thay vì thực hiện kết luận; thứ sáu, thực hiện kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên để nhân viên trở thành chủ sở hữu của doanh nghiệp. Bằng cách này, nhân viên có thể thực sự “ràng buộc” với công ty, và sự nhiệt tình của nhân viên có thể được huy động ở mức cao nhất.


Chúc các bạn đọc tin xem bong da k+ vui vẻ!

Original text