chuyen gia du doan bong da

  • Sự đóng góp
  • Thời gian cập nhật 28/10/2021
  • 3 readings
  • Rating 0
  • great
  • Step on

Giới thiệu về chuyen gia du doan bong da

bong da cuoc

Với việc cải cách sâu rộng hệ thống và cơ chế của ngành Dầu khí, do mô hình quản lý, phương thức quản lý và quy trình quản lý của các nhà máy sản xuất dầu thay đổi, việc quản lý tiền lương và đánh giá hiệu quả hoạt động cũng đang phải đối mặt với những thách thức mới. Làm thế nào để thích ứng với nhu cầu của hệ thống công ty dầu khí, xây dựng cơ chế và hình thành một hệ thống quản lý và đánh giá tiền lương khoa học, hợp lý, công bằng và công bằng là một chủ đề đáng được nghiên cứu sâu. Vì vậy, bài viết này phân tích và suy nghĩ về cách thiết lập hệ thống quản lý tiền lương và đánh giá hiệu quả công việc phù hợp với hệ thống công ty dầu khí dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hãy cùng người biên tập hướng dẫn viết bài luận về quản lý tiền lương.


[Từ khóa]hệ thống mới; quản lý tiền lương và đánh giá hiệu suất; thực hành và tư duy


Giá dầu bình thường mới và giá dầu thấp đang buộc các công ty khai thác tiềm năng từ bên trong và liên tục nâng cao trình độ quản lý để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thị trường. Trong quản lý doanh nghiệp, quản lý tiền lương và đánh giá hiệu quả công việc là những vấn đề được doanh nghiệp và người lao động quan tâm. Là một phương thức khuyến khích không thể thiếu trong quản lý công ty dầu hiện đại, việc quản lý tiền lương và đánh giá hiệu quả hoạt động có khoa học, hợp lý, công bằng và công bằng hay không, ảnh hưởng trực tiếp đến sự nhiệt tình và hiệu quả chung của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất và vận hành của các nhà máy sản xuất dầu và mục tiêu cải cách và phát triển. hoàn thành. Vì vậy, việc thiết lập hệ thống quản lý tiền lương và đánh giá hiệu quả công việc phù hợp với hệ thống công ty dầu khí là nền tảng quan trọng để khơi dậy sức mạnh đội ngũ và đạt được sự phát triển bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp.


1. Suy nghĩ về quản lý tiền lương hiện nay và đánh giá hiệu quả hoạt động


Cốt lõi quan trọng của việc xây dựng công ty dầu là làm nổi bật khái niệm hiệu quả và thị trường hóa. Nhà máy sản xuất dầu nơi tác giả làm việc đã thực hiện được một số thăm dò và thực hành hữu ích về cơ chế phân phối sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng hệ thống công ty dầu khí.Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vướng mắc trong công tác quản lý tiền lương thực tế và quá trình xây dựng đánh giá hiệu quả đáng xem xét chuyên sâu.


(1) Không thực hiện được chính sách điều chỉnh tiền lương hỗ trợ. Đang có hiện tượng “lộn ngược” trong quá trình vận hành tiền lương cơ bản. Do tiêu chuẩn lương cơ bản dựa trên mức lương theo hệ thống lương kỹ năng công việc ban đầu, nhưng sự khác biệt giữa tiêu chuẩn lương cơ bản mới và hệ thống lương kỹ năng công việc ban đầu là khác nhau nên vị trí của người lao động được điều chỉnh, dù là từ một mức thấp hơn cho một mức thấp hơn Trong hoạt động ở mức cao, hoặc từ mức cao xuống mức thấp sẽ xuất hiện hiện tượng “lộn ngược” cái mới và cái cũ. Gói lương cơ bản cho một số vị trí còn thấp. Ví dụ, phạm vi quản lý và khối lượng công việc của trưởng khu vực quản lý sản xuất dầu đã tăng lên đáng kể so với trước khi cải cách, một số đồng thời là bí thư chi bộ. ví dụ như nhân viên bảo trì của khu quản lý sản xuất dầu, môi trường làm việc kém, cường độ lao động cao nhưng lương cơ bản tương đối nhỏ so với vị trí sản xuất dầu.


(2) Tiêu chuẩn phụ cấp cho một số chức vụ không bằng trả công lao động. Chính sách điều chỉnh tiền lương cơ bản của Trưởng ca trong khu vực quản lý sản xuất dầu chưa rõ ràng, khối lượng công việc thực tế và công lao động thực tế trả của trưởng ca trong khu vực quản lý sản xuất dầu không đúng với tiêu chuẩn phụ cấp được hưởng. Tiêu chuẩn phụ cấp ca đêm theo tiêu chuẩn năm 2011, quá nhỏ so với thu nhập tiền lương để phản ánh mức độ khó khăn của ca làm đêm. Chế độ phụ cấp sức khỏe cho những người lao động đặc biệt như xét nghiệm và hàn điện hiện đang được thực hiện theo mức trợ cấp năm 1990, là mức thấp so với mức thu nhập hiện nay và không phản ánh tính đặc thù của công việc và trình độ lao động.


(3) Hệ thống đánh giá và phân phối không phù hợp với hệ thống hiện tại. Hệ thống đánh giá chưa hình thành một cấu trúc tích hợp, các mục đánh giá độc lập, chưa có một hệ thống quản lý thống nhất, liên kết và mục tiêu cùng hướng. Thứ hai, các chỉ số đánh giá không đủ lượng hóa và tinh chỉnh. Các tiêu chuẩn đánh giá hiện nay tương đối chung chung, một số nhiệm vụ chưa được định lượng đầy đủ nên khó đánh giá chính xác, cần nâng cao hơn nữa khả năng hoạt động và hiệu quả. Khoảng cách phân phối quá nhỏ. Chế độ khuyến khích không đầy đủ đối với các đơn vị có đóng góp nhiều, việc khấu trừ và xử phạt đối với các đơn vị hoàn thành kém hệ thống trách nhiệm kinh tế là tương đối ít, có những “hũ gạo lớn” ở các mức độ khác nhau, làm giảm nhiệt huyết của cán bộ và người lao động. Việc xác định vị trí sử dụng các khoản phụ cấp, ưu đãi còn khá mơ hồ, có hiện tượng “nồi niêu”. Thứ năm, việc phân tích và áp dụng các kết quả đánh giá chưa đầy đủ, chưa hình thành được hệ thống quản lý ứng dụng và đánh giá hiệu quả hoàn chỉnh.


2. Một số đề xuất cải tiến quản lý tiền lương và đánh giá hiệu quả công việc


(1) Xây dựng một nền tảng đánh giá thống nhất với các mục tiêu nhất quán và một hệ thống hoàn chỉnh. Sắp xếp toàn diện việc tích hợp và xây dựng một nền tảng đánh giá thống nhất, đồng thời thiết lập một phương pháp đánh giá tiền thưởng với hệ thống trách nhiệm là mối liên kết hàng đầu và chức năng làm cốt lõi. Kết hợp các đánh giá kinh doanh cá nhân như các lĩnh vực trách nhiệm HSE vào hệ thống đánh giá và phân phối của nhà máy. Kết hợp hữu cơ các chỉ tiêu đánh giá định lượng với các chỉ tiêu đánh giá định tính, chỉ tiêu hàng năm, chỉ tiêu hàng tháng, hàng quý và xác định hợp lý các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động. Kết quả hoạt động của đơn vị (bộ phận) được liên kết hữu cơ với kết quả hoạt động của người quản lý và nhân viên để tạo thành một chuỗi đánh giá hoàn chỉnh, phản ánh đầy đủ tính liên quan và liên tục của công việc đánh giá. Thực hiện đánh giá toàn diện cán bộ các cấp, kết quả đánh giá gắn trực tiếp với thu nhập kinh tế cá nhân để thúc đẩy cán bộ thực thi công vụ; xây dựng phương thức quản lý “một việc, một trách nhiệm, một tỷ lệ” cho nhân viên bưu điện, và mỗi công việc đều thông qua hiện thực, đánh giá công việc,… Phương pháp đánh giá dựa trên hệ thống một trăm điểm để hình thành cơ chế khuyến khích “dựa vào năng lực mà cải thiện đãi ngộ”.


(2) Xây dựng cơ chế đánh giá và phân phối theo định hướng lợi ích. Lấy hệ thống trách nhiệm làm yếu tố hàng đầu, thiết lập hợp lý các chỉ số đánh giá, bổ sung lợi nhuận vượt mức bình quân đầu người và các chỉ số tiết kiệm chi phí bình quân đầu người, tăng cường liên kết hiệu quả, làm nổi bật các chỉ số lợi nhuận và hiệu quả, thực hiện hệ thống xếp hạng lợi ích và từng bước chuyển sang "phân biệt hóa ". Khu vực quản lý sản xuất dầu chuyển từ đánh giá sản lượng và chi phí vận hành sang lợi nhuận và toàn bộ chi phí, có tính đến sản lượng và chi phí vận hành, đồng thời nâng cao tính kịp thời và năng động của việc đánh giá. Tăng cường đánh giá hệ thống trách nhiệm, định vị lại tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm ca đêm, trợ cấp từ xa, phần thưởng đặc biệt và các hình thức phân phối tiền thưởng khác, và hủy bỏ các dự án không phù hợp với định hướng lợi ích hoặc không có tác dụng khuyến khích rõ ràng. Khuyến khích các đơn vị cơ sở giảm biên chế và chuyển về đơn vị cơ sở theo một tỷ lệ nhất định của tiền lương làm lợi. Hướng dẫn các đơn vị cơ sở thiết lập các phương pháp đánh giá hiệu quả bài được người lao động công nhận theo điều kiện của địa phương, thiết lập định hướng giá trị và phản ánh giá trị bài đăng.


(3) Hoàn thiện cơ chế quản lý tiền lương năng động của việc chuyển đổi vị trí việc làm và chuyển đổi lương và chuyển đổi chức vụ, trả lương. Phù hợp với yêu cầu chuyển đổi quản lý danh tính sang quản lý bưu điện, từng bước hoàn thiện cơ chế quản lý năng động tiền lương cơ bản phù hợp với vị trí chức năng, cường độ công việc và trách nhiệm. Với mục tiêu tối đa hóa hiệu quả lao động, theo định vị chức năng sau khi cải cách hệ thống, tiến hành thẩm định toàn diện các vị trí hiện có, khối lượng công việc và tình hình biên chế, phê duyệt lại trên cơ sở xem xét đầy đủ tính chất của doanh nghiệp, quy mô khối lượng công việc và hiệu quả của hoạt động quy trình Đặt chỗ trước để thúc đẩy sự phù hợp tốt nhất của "người, bài đăng và sự vật". Điều chỉnh nội bộ đối với chế độ đãi ngộ của một số nhân viên, và tiêu chuẩn phụ cấp công việc cho trưởng trạm, bí thư chi bộ và đội phó được nâng lên một cách hợp lý, để sự chăm chỉ của nhân viên tuyến đầu được phản ánh tốt hơn bằng vật chất. Điều tiết hợp lý chênh lệch thu nhập tiền lương cơ bản giữa người quản lý và người điều hành lành nghề, công việc nặng nhọc và công việc bình thường, tăng cường độ phân phối tiền lương phụ và hướng dẫn dòng lao động hợp lý.


(4) Thiết lập cơ chế cải tiến phản hồi để đánh giá hiệu suất. Tăng cường phân tích kết quả đánh giá kết quả hoạt động, kiên quyết tìm ra nguyên nhân và khắc phục từ hệ thống và cơ chế đối với các vấn đề chung; giúp phân tích nguyên nhân của các vấn đề riêng lẻ, đề ra các biện pháp và giám sát, khắc phục chúng. Cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất, bỏ chặn các kênh phản hồi thông tin, thu thập ý kiến ​​và đề xuất của nhân viên về đánh giá hiệu suất một cách kịp thời và giải quyết triệt để các vấn đề với sự hưởng ứng mạnh mẽ của nhân viên. Tiến hành kiểm tra tại chỗ việc đánh giá kết quả hoạt động ở cấp cơ sở và thiết lập cơ chế khắc phục những tồn tại trong quá trình đánh giá kết quả hoạt động để đảm bảo kết quả đánh giá là toàn diện, chính xác, khách quan và công bằng.


Mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng hệ thống và cơ chế của công ty dầu khí là nâng cao chất lượng và hiệu quả phát triển. hệ thống thẩm định và phân phối nhằm tối đa hóa động lực của người lao động để đạt được Mục tiêu phát triển chung của các nhà máy sản xuất dầu đang nỗ lực.


【người giới thiệu】

  [1]"Đánh giá Hiệu suất và Giải pháp Tổng thể Ưu đãi Lương" Tác giả: He Qingjun Nhà xuất bản: Nhà xuất bản Pháp lý Trung Quốc.

  [2]"Trường hợp toàn diện về quản lý tiền lương doanh nghiệp hiện đại" Tác giả: Zhou Yongliang, biên tập bởi Li Jianmin Press: Machinery Industry Press.

  [3]"Các phương pháp hay nhất trong quản lý tiền lương doanh nghiệp" Tác giả: Wang Xiaogang Nhà xuất bản: Nhà xuất bản Kinh tế Trung Quốc.

Tác giả: Wang Chunhong



Chúc các bạn đọc tin chuyen gia du doan bong da vui vẻ!

Original text